人力资源队伍的三种类型与管理策略
在企业中，我们往往把人力资源队伍划分为三种类型：
第一种人叫做“要我干型”。这类员工的特征是被动服从，按照上级安排开展工作。从企业的角度，此类员工可以定义为“打工者”，双方之间纯粹属于雇佣与被雇佣的关系，与企业共同成长的意愿不强，在企业中更多谋求的是一份工作。因此，对待此类员工，管理的目的是要让其能够“高效率的完成指定工作”，要更多侧重于对其专业技能的培养。这类员工为企业带来不了更多的效益，或者说不具有持续性。这类员工为企业所作出的价值贡献的方式主要就是埋头做事，对此类员工的管理要以“约束”为主。
第二种人叫做“我要干型”。这类员工典型特征就是具有很强的主动性，除了完成指派的工作任务，能够主动寻求新的突破，并且有意愿与企业共同发展和成长。此类员工我们定义为“骨干人才”，不仅仅要做好事，更要主动做好事、多做事。因此，对待此类员工，管理的目的是要“激发活力”，对这类员工的培养除了专业技能培养之外，更多要侧重要对其“潜能”的激发，即素质管理相对更为重要。这类员工的价值贡献往往具有持续性，是企业的“腰杆”。对待此类员工，更多的是要以“激励”为主。
第三种人叫做“我要带着干型”。此类员工往往具有较强的责任意识，并且具有相当的领导能力。我们将这里人力资源定义为企业的“核心资源”，即企业中最重要的那部分人群。一般来讲，这类员工具有强烈的成就欲望，可以认为是企业最重要的价值来源。公司在对此类员工管理过程中，要在适度的范围内充分授权，选择信任是对此类员工最大的鼓励。
企业中不同类型的员工，抛开学历、工龄、拿的各种资格证书等等，真正需要考量的是员工是否具备了与企业业务开展和不同岗位胜任要求相匹配的能力和素质。虽然我们在面对人力资源管理问题时，习惯性的思维是要考虑如何进行考核、如何优化薪酬等职能管理体系的设计，但是真正要让人力资源管理发挥作用，必须要从“人”这一根本命题出发，对待不同类型的员工，首先要明确管理的策略，牵引、激励、约束等不同机制，并非针对所有员工均有效果，因人而异方可充分发挥管理的价值和效率。
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