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不以绩效结果为导向的管理都是无效的绩效

捕鱼者:


如果公司中60%员工都是分蛋糕,而不是做蛋糕,这个企业是多么危险?我们学过很多的管理知识,尝试了很多方法,但总是看不到效果,问题出在哪里?

 

为什么同样的资源,在不同的管理者管理下,会有不同的结果?

为什么有很多人每天都在忙碌,然而一直在瞎忙,陷入无效无价值的工作中?

为什么人员会流动,影响人们工作的关键是什么?

为什么有很多人觉得自己在公司,并没有发挥应有的价值?

一切的问题,在于源于思维观念!

 
经营思维一:数据说话、结果导向、管理要对绩效负责 

功劳和苦劳。很多人觉得自己在工作中花了巨大努力,就算没有功劳也有苦劳,但事实上“‘苦劳对绩效是没有帮助的’”。很多公司还是以苦劳作为考量标准,对付出努力但没有结果的员工,给予足够的尊重。然后这些企业都过得很艰难,举步维艰。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

能力和态度。管理要对绩效结果负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。很多公司能干的人累死,不干活的人活得很滋润。而仅仅是因为,能干的人态度不那么好,不能干的人面面俱到,能言会说。如果绩效考核指标包含了类似态度之类主观性很强的指标,那意味着你在鼓励员工多拍马屁少干活,逼走能干事的人。有什么样的土沃,就会长出什么样的果子。

才干和品德。我们很多企业都很在意员工的品德,好品德是用人的第一标准,这是对的。但是考核的方向,不应该是品德的高低,通常情况下我们很难评价一个人的品德高还是低,这是很难量化的指标,品德只有在遇到重大挑战下才能评价。我们是做企业要的是生存,不是要选拔道德模范。好的管理,不应该让品德成为企业讨论的范畴,也不要让人在品德上有犯错的机会。“品德”只有在两个时间点比“才干”重要。在招聘和选拔的时候。

 
经营思维二:等边分配法则,管理实际上一种分配 

管理实际上是一种分配,并且这里的分配,值得很多公司管理出问题,都是因为责任、权力和利益这三角分配不对等。我们经常会分配单位部门或者员工很多的责任,但并没有赋予其足够的权力和利益。

举个栗子:

1、完成绩效的责任最大的一定是一线部门(市场或者运营部),那么权力最大理应是一线部门,但现实现实中往往不是如此。公司总经理经常给谁开会?参加会议的人往往是权力最大的人,因为会议直接做决策。但参与会议的往往是人力资源经理、财务经理、行政经理等,显然政策的重心往往会偏离经营。

2、公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是职能部门的称谓高?称谓往往代表着权力分配,你能想象一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此间打个招呼,上下心态马上拉开了。

这样的权力分配,不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。思维没改变,重心没找对,怎么折腾都是浪费。

 
经营思维三:管理始终为经营服务 

两个点,我一直很强调:

管理做什么,必须由经营决定;

管理水平不能超越经营水平;

为什么? 在公司中,“经营”是选择对的事情做;“管理”是吧事情做对。逻辑关系非常明显。

举个栗子:

当经营战略思维为“薄利多销”,对应的管理是"规模化和成本管理";

当经营战略是“一分钱一分货”,对应的管理是“品质和品牌管理;

当经营战略是“服务化”,对应的是“流程管理”;

当经营战略是“定制化”,对应的是“柔性化管理”。

为什么管理不能大于经营?因为一个公司的管理能力大于经营能力,那常常意味着亏损,这就是为什么很多企业,制度很健全,文化很现金,人才很优秀,但是就是经营不景气。虽然你很懂管理,但是你的管理观,你的战略方向有问题。

你公司最优秀的人实在做经营,还是做管理?你开内部会议多,还是外部会议多?如你的高管团队,每一次都是开内部会议,每天看到的是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

杰克韦尔奇说:不好的管理者往往喜欢把最重要的上午时间,都用在开内部会议;好的管理者,往往把上午的宝贵时间用来见客户;

你是重经营,还是重管理,在时间分配上,就可以看得出来了。

很不可思议的是,往往在温饱线上挣扎的中小企业,每天在讨论员工福利;

往往是脚步还没站稳的初创企业,说要实现员工环游世界的梦想;

相比起那些美好的幻想,企业还是先保证自己能存活下来再扯其他的。

 

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